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過度管理是毒藥
發布日期:2018-09-06 | 瀏覽次數:230 | 返回列表

    不敢說2017年是建筑行業的“分水嶺”,不過進入2017年,我們以前對建筑行業的預判基本有了結論。僅從建筑施工企業的發展上看,一部分企業依然保持良好的發展勢頭,逆勢而上;一部分企業已經關門停業;還有一部分企業則是舉步維艱,頹勢顯現。實現企業的轉型升級,提升管理水平和質量是關鍵,但在提升管理的過程中切忌過度管理。今天,重點談一談過度管理中兩個深層次的問題。

    問題之一:錯誤應用標準化和精細化管理

    為提升企業管理,很多企業開出了標準化和精細化的“藥方”。標準化和精細化本身并沒有錯,但如何應用就會出現對與錯了。很多企業部門制訂了連篇累牘的標準化管理手冊、各種各樣的規章制度;甚至部門間缺少協同,部門間爭相發文,項目會源源不斷地接到“指導”。一個好端端的項目可能就毀在一個個錯綜復雜的管理制度和規定中。錯誤應用標準化和精細化的突出弊端是:

    (一)過度規范化和精細化管理會造成企業制度成本加大。講個故事,經濟學家德索托在調查20世紀80年代秘魯貧窮問題時,發現一個現象,秘魯國家的法律體系太過復雜,有一年居然頒布了28000條法律針對經濟。秘魯政府試圖用法律管制經濟的做法只能適得其反,并且增加了社會運行的成本,導致窮國更窮。企業亦然,一個不合理的制度、規定或辦法,可能會給企業造成巨大的流程成本及經濟損失。其實,回歸管理的基本面,項目的終極目的是實現目標,而不是滿足制度;如果滿足制度就能實現目標,那么管理也太簡單了。

    (二)過度規范化和精細化管理扼殺了企業的效率,使組織遠離客戶。1911年“科學管理之父”泰勒發表了《科學管理原理》一書,這是世界上第一本精細化管理著作。泰勒用一生的時間所要探討的問題,正是管理的本質問題:如何提高管理的效率。但在一些企業的應用中,很多人將利潤作為管理的核心,希望設計一整套完美的流程來實現企業的利潤。在貌似完美的設計下的管理事實是,項目為了走流程而走流程,為了招標而招標,為了評審而評審,為了文件而文件,過度的精細化的結果是企業和項目反應遲鈍,不斷遠離市場和客戶;管理效率日益低下,企業為了管理而忙于管理。

    問題之二:迷信互聯網,“互聯網+”并非一“加”就靈

    經政府的倡導和媒體的宣傳,“互聯網+”已成為當下流行的口號。互聯網是幫助企業轉型的利器,而不是神器,不是企業一掛上這個神器,就能順風順水了。其實,無論是OA,還是ERP,都是一種有效的工具,但工具不能改寫管理的規律。互聯網的作用是提高效率,但很多企業錯在用手工的思維語言來操作信息技術思維語言,互聯網不僅沒有“加”,反而“減”了。錯誤應用互聯網的突出弊端是:

    (一)互聯網進一步固化和僵化了企業的官僚主義。很多企業追求或處在一個相對穩定的結構中,組織運行多是沿用一些傳統的、等級制度的、穩定的方式。組織結構的穩定性帶來的一個明顯負面影響是形成官僚主義。采用層層審批的軟件辦公系統后,進一步加劇了企業的官僚主義,在這樣的系統設計中,職能部門的目標會凌駕于企業整體目標之上,只有滿足了辦公軟件才會放行;并且,軟件為部門官僚提供了流程支撐,不管事情多緊急,不管是不是要變通,辦公系統通不過一切免談。

   (二)互聯網使管理遠離項目,遠離現場。很多企業上辦公軟件是基于法人管控的目的的。但我理解的法人管控的核心是“法人”,就是如何發揮法人的功能,如何降低法人的風險,首先是法人通過“管控”手段實現自我變革,而不是僅僅用來“管控”項目。但在更多的管理應用中,辦公軟件的目的就是讓項目走流程,讓法人做審批。辦公系統軟件人為割裂了項目與法人之間的聯系,割裂了管理與現場之間的聯系。華為任正非說過,讓聽到炮聲的人呼喚炮火。但一些企業管理中,正打著信息化的幌子遠離現場,遠離炮火。

針對過度管理的幾點建議

   (一)管理的本質是提高效率,流程的設計要簡潔高效。

    這里的效率,不僅指面向項目的生產效率,還包括面向法人的企業效率。許正在《輕戰略》中提到,我們的企業戰略應該是簡潔和有效的,應該能夠及時地應對市場的變化,要避免那種長周期慢響應的傳統戰略模式的弊端。所以,企業的流程應是簡潔的,同時是高效的。而且所有的流程不是為了流程本身,而是為了得到有效的結果而建立的。

   (二)企業的核心和目標是創造并留住客戶,為客戶創造價值。

    德魯克提到,企業的目的與使命定義,唯一的重心和出發就是客戶。所以,管理一定不是企業內部循環的自娛自樂,而是建立基于客戶需求,為客戶創造價值的動態、快速、敏捷的反應機制。這個機制是從上到下傳遞,從下到上反饋的系統,決不是單個的“點”,或是獨立的“線”。企業管理體系的建設應是客戶導向的,同時也是問題導向的。另外,在企業管理上,要澄清一下認識,“企業目標是利潤最大化”的說法是錯誤的。利潤是一種結果,真正決定有無利潤的是企業的經營管理和創新能力,利潤是企業績效的一種表現形式而已。

   (三)用一切辦法讓一線員工發揮智慧。

    陳春花在《大學的意義》中講到,豐田的精益制造是中國企業學習的標桿,很多企業都引入了精益制造體系,但沒有誕生出像豐田一樣的全球公司;因為很多企業不知道的是,豐田精益的關鍵是讓“一線員工發揮智慧”。在這一概念的統領下,豐田派生出一整套的管理模式,管理者首先是培訓師,公司最高的職位不是總裁而是總培訓師。但很多中國企業的管理者并沒有認為一線員工具有智慧,更多地把一線員工看成成本。所以,不是簡單建立精益制造體系,而是基于發揮“一線員工智慧”的共識,通過對一線員工進行大量的培訓、專業化提升和激勵投入,才能形成企業的競爭優勢。

    最后,我對企業管理的總結是,客戶、客戶、再客戶;簡潔、簡潔、再簡潔。


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